美國東部時間2017年9月27日，早期教育供應(yīng)商“紅黃藍(lán)”，將于在紐約證券交易所掛牌上市(NYSE：RYB)，成為中國首家獨立上市的以幼兒園運營為主業(yè)的幼教類企業(yè)。這家運營著親子中心、幼兒園，并向其加盟商提供幼教課程的學(xué)前教育服務(wù)機構(gòu)，期待能從資本市場籌得一億美元資金，以加速在中國井噴的學(xué)前教育市場中跑馬圈地。
在此之前，以幼兒園運營管理為主業(yè)之一的威創(chuàng)股份(002308.SZ)及偉才教育(838140.OC)已經(jīng)上市或掛牌。
龐大的蛋糕已經(jīng)吸引了眾多玩家涌入：一邊是在幼教行業(yè)長期耕耘的幼兒園運營商和它們分布在各地的加盟商們;另一邊是因主業(yè)承壓而涉足輔業(yè)、看重幼教未來潛力的上市公司或地產(chǎn)商。他們下注這一個參與者眾多、集中度頗低的市場，或能孕育出獨霸一方的幼教巨頭。
各路人馬涌入
以營收規(guī)模計，紅黃藍(lán)是中國最大的幼教服務(wù)商——這是該公司招股書中引述市場研究機構(gòu)“弗若斯特沙利文”(Frost & Sullivan)的說法，但不要誤會，在集中度頗低的中國市場，2016財年實現(xiàn)約1.1億美元收入的紅黃藍(lán)所占份額不足0.5%。若要以核心業(yè)務(wù)中所運營幼兒園的數(shù)量計，占比就更小了：連同直營與連鎖在內(nèi)，紅黃藍(lán)共運營幼兒園255所，要知道教育部的數(shù)據(jù)說，中國幼兒園共有約24萬所。
中國早期兒童教育服務(wù)收入趨勢，CAGR 為年均復(fù)合增長率。來源：紅黃藍(lán)招股說明書
圍繞早期教育，紅黃藍(lán)構(gòu)建了一個覆蓋幼兒園、親子中心和幼教課程的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)：幼兒園進(jìn)入門檻高，投入巨大但收益豐厚;親子中心相對門檻更低，以覆蓋更多人群;而幼兒園和親子中心都需要課程，自然延展至配套的課程和教具研發(fā)銷售業(yè)務(wù)。
擁有類似業(yè)務(wù)的運營者并不少，家家都想努力擴張，但沒有誰在這個市場中占據(jù)絕對優(yōu)勢。對躍躍試試的投資者來說，這或許是個入場的好機會。截止2017年上半年，紅黃藍(lán)競爭對手威創(chuàng)股份旗下?lián)碛屑用擞變簣@超過4500家，偉才教育的加盟幼兒園超過430家。
另一個積極進(jìn)入幼兒園領(lǐng)域的玩家是住宅地產(chǎn)開發(fā)商。行業(yè)人士說，由于住宅地產(chǎn)主業(yè)承壓，開發(fā)商試圖進(jìn)入部分已有積累的邊緣性市場——幼兒園是其中之一。此前，大型住宅小區(qū)多建設(shè)有配套幼兒園，開發(fā)商多引入合作伙伴進(jìn)行運營，此時，他們愿意“自己試試”：激活“配套物業(yè)中的二三樓，剛好用來做教育培訓(xùn)”，并試圖用幼兒園帶來的人流刺激附近的商業(yè)交易。
最顯著的例子就是萬科。僅上海萬科就已擁有13所幼兒園、中小學(xué)學(xué)校，涵蓋了以萬科雙語學(xué)校為代表的民辦教育和以萬科實驗小學(xué)、萬科實驗幼兒園為代表的公辦教育，以及以萬科國際青少年俱樂部為核心的素質(zhì)教育。
之所以早期教育遍地開花，紅黃藍(lán)的投資機構(gòu)“上達(dá)資本”說，基于中國人口結(jié)構(gòu)的原因，人們愿意將更多金錢花費在小朋友的教育上——此前，中國政府推行超過20年的一胎化政策更是助長了這種趨勢。另外，在政府允許家長們生育更多嬰孩后，適齡人口即將增加的預(yù)期撩動著投資機構(gòu)的心弦。
中國高凈值人群愿意為子女提供高額教育投入，并且關(guān)注子女在能力和修養(yǎng)的提升，最為重視外語能力，對高端園所需求旺盛。
被鼓勵的投資者
成立于上個世紀(jì)末的紅黃藍(lán)選擇了一條曲折的發(fā)展路徑：從北京一家親子中心起家，逐漸拓展至需要更多資源投入的幼兒園業(yè)務(wù)。這條路徑并不讓人疑惑——親子中心進(jìn)入門檻更低：場地和師資彈性更大，所需資金更少，只用工商登記，而不必等待教育行政部門的許可。當(dāng)親子中心業(yè)務(wù)相對成熟，再向利潤更豐厚但壁壘更高的幼兒園遷移，則是一個自然選擇。
這么做的另一個原因，或許在法律層面。一方面，幼兒園的設(shè)立需要取得地方教育行政部門審批，在法律并不健全的年代，拿到許可并不簡單;另一方面，長久以來，民辦幼兒園被定位為民辦非企業(yè)單位——作為“從事非營利社會服務(wù)活動的社會組織”，投資者想要從幼兒園中合法獲得豐厚回報，同樣不容易。
有不愿具名的行業(yè)人士告訴騰訊財經(jīng)，此前，幼兒園通常僅繳納所得稅，而不繳納流轉(zhuǎn)稅，稅務(wù)機關(guān)對幼兒園的納稅審核并不嚴(yán)格，這為投資者獲取利潤提供了空間。然而類似操作通常處在灰色地帶，一旦稅務(wù)機關(guān)收緊審核標(biāo)準(zhǔn)，這將為幼兒園投資者帶來頗多麻煩。
如今，立法機構(gòu)在2015和2016年分別修改法條，明確區(qū)分營利性與非營利性民辦學(xué)校，為幼兒園投資者正大光明獲取利潤提供了便利。此外，中國政府在2017年9月還發(fā)布意見，以鼓勵“創(chuàng)新學(xué)前教育普惠健康發(fā)展的體制機制，鼓勵社會力量舉辦幼兒園，支持民辦幼兒園提供面向大眾、收費合理、質(zhì)量合格的普惠性服務(wù)”。
截止2016年12月31日，我國共有23.7萬所幼兒園，超過4410萬入學(xué)學(xué)生。市場內(nèi)，大部分是非國有企業(yè)及個人資助的私立幼兒園，大約有14.7萬所，超過2440萬學(xué)生。
盡管法律和政策層面的變化為投資者“正大光明拿錢”提供了條件，但相關(guān)法規(guī)和意見落地仍需時日。前述行業(yè)人士說，十多個省份陸續(xù)出臺了相關(guān)細(xì)則，但距離具體執(zhí)行，除了細(xì)則規(guī)定不明確、約定較長的過渡期以外，還存在主體清算的具體操作問題。
“各顯神通”的擴張路
擴張過程中，紅黃藍(lán)借助了私募股權(quán)投資機構(gòu)的幫助。此前報道顯示，紅黃藍(lán)在2011年獲得紀(jì)源資本、銀瑞達(dá)亞洲和和通集團的B輪2000萬美元。上市前夕，曾操盤這一項目的基金管理人向騰訊財經(jīng)確認(rèn)，相關(guān)投資方此前已完成退出。招股書顯示，除公司高管曹赤民及史燕來外，私募股權(quán)投資公司上達(dá)資本持有紅黃藍(lán)超過4成股份，是紅黃藍(lán)的大股東。上達(dá)資本的一位代表婉拒了騰訊財經(jīng)的置評請求。
上市后，紅黃藍(lán)將募得更多資金，以支撐其核心業(yè)務(wù)在中國更廣大地域上的擴張——這與其已經(jīng)上市的競爭對手類似。紅黃藍(lán)在解釋此前營收規(guī)模不斷擴張的原因時說，增長動力主要來自直營教育機構(gòu)擴張而帶來的學(xué)生規(guī)模擴大;伴隨其經(jīng)營規(guī)模擴張、幼兒園利用率的提升，以及高利潤率的幼教產(chǎn)品的銷售，其毛利潤率不斷提升，至2017年上半年已超過20%。
但這個數(shù)據(jù)相較競爭對手更低——2017年上半年，偉才教育的毛利率約為48%，威創(chuàng)股份幼教業(yè)務(wù)的毛利率接近60%。有解釋稱，這是由于紅黃藍(lán)自營業(yè)務(wù)占比較大，超過營收的7成，而競爭對手的利潤多來自加盟費、培訓(xùn)費。
這是兩種截然不同的擴張路徑：輕資產(chǎn)路徑強調(diào)加盟，這種模式勝在動作迅速靈活，但運營商的掌控力較弱。有一種情況是運營商最不愿意看到的：新建幼兒園利用運營商的品牌、師資培訓(xùn)和課程能力，快速積累用戶并進(jìn)入盈利軌道，但通常為三年期的加盟合約結(jié)束后，這些“翅膀硬了”的加盟商很可能“一腳踢開”運營商。
暗潮涌動，學(xué)前教育正在成為被資本重塑的行業(yè)，各類資本大鱷正在加速切入，搶占市場空間，競爭態(tài)勢逐漸升溫。
而強調(diào)自營的重資產(chǎn)模式勝在運營商掌控力強，“能夠保證直營園的運營質(zhì)量”，但問題在于，在幼兒園建設(shè)早期，運營商需要投入更多資金，承擔(dān)幼兒園運營的種種具體事務(wù)。
然而，紅黃藍(lán)還不是最重的，總部設(shè)在西安的一家幼兒園運營商選擇了控股幼兒園的模式——大比例入股已經(jīng)投入運營的現(xiàn)有幼兒園，保持其品牌，為其提供運營支持，由持有少量股份的原有園方繼續(xù)管理幼兒園事務(wù)。這樣的做法弊端很明顯——需要的資金量巨大，但好處在于投資方與原有園方綁定了利益。
行業(yè)人士表示，兒童入園的費用只是投資者收入的一個來源，更多的收入來自“購買課程、服裝，甚至配套保險”——他說，就與電商平臺不斷運營顧客，“讓他們心甘情愿多花錢一樣”，天天都要上幼兒園的孩子及他們的家長“就像‘淘寶’的客人”，總會愿意在其他方面付出更多金錢。
此外，有些運營商甚至試圖利用這些已經(jīng)成熟幼兒園的龐大現(xiàn)金流開展資本運作。一位供職華東某幼兒園運營商的匿名人士說，有同業(yè)將旗下控股幼兒園的未來學(xué)費收入——對于成熟幼兒園而言，這是一筆穩(wěn)定且持久的收入——作為基礎(chǔ)資產(chǎn)，打包為資產(chǎn)支持證券，出售給多家私募基金及商業(yè)銀行財富管理渠道，以提前變現(xiàn)未來學(xué)費，用于旗下更多幼兒園的擴張。
懸在頭上的劍
目前情況是，連鎖幼兒園是最受投資者青睞的模式：毛利高、見效快，但快速擴張帶來的問題就像懸在頭上的達(dá)摩克里斯之劍，隨時有可能讓積累多年的品牌遭受重創(chuàng)。
常見的情景之一，是幼兒園資質(zhì)欠佳的教師在與兒童互動中的不當(dāng)行為：虐童、性侵時常見諸報端，對于提供品牌和課程的運營商來說，這類消息對品牌傷害頗大——沒有人愿意自己的孩子暴露在這種潛在的危險下。
即使是如今赴美上市風(fēng)光無比的紅黃藍(lán)，也多次被爆出虐童事件。最近的一起是今年4月廣泛流傳的一段視頻，位于北京大紅門附近的紅黃藍(lán)幼兒園一名教師將女童摔在地上，另一名老師用腳蹬踹坐在板凳上的孩子。紅黃藍(lán)官方微博隨后發(fā)表聲明稱，涉事院長已被停職檢查。
紅黃藍(lán)教育創(chuàng)始人、總裁史燕來
前述行業(yè)人士說，由于幼兒園教育“沒有升學(xué)、考試”作為衡量標(biāo)準(zhǔn)，家長對于幼兒園的信任多數(shù)基于品牌，強調(diào)感性認(rèn)知，這種事故造成的傷害或許是無法挽回的。
“只有品牌輸出，而實際管理說不上話，品牌就可能越做越爛”，這樣的結(jié)果在于，不要說運營商的爆發(fā)式增長，即便是線性增長也會存在問題。“可以簽訂賠償協(xié)議，一旦出現(xiàn)這樣的事情，加盟幼兒園要賠償運營商，但影響已經(jīng)造成了，這點賠償能有多少?”
而另一個可能遇到的問題是選址。幼兒園的選址須得符合地方教育部門的總體規(guī)劃，但由于幼兒園存在地域壟斷性，大部分孩童在方圓3公里范圍內(nèi)就讀，若未能在人口密集的黃金地段運營幼兒園，則可能失去大量客流。另外，由于幼兒園存續(xù)期較長，“物業(yè)10年一簽”，競爭對手一旦扎根，則很難遷移。
